Estratégia das empresas deve priorizar sustentabilidade

Uma estratégia assente na sustentabilidade é, no entender de José Morais, da Lexus Consultores, fulcral para criar organizações eficientes e competitivas.

“As empresas sabem bem o que fazer no domínio ambiental; sabem o que podem fazer no domínio social; conhecem o seu estado no domínio económico e financeiro e, conhecendo o seu estado neste domínio, têm de conseguir projetar como é que se podem manter, de forma sustentável, no mercado”, defende. Por isso, enfatiza, o fator determinante é “uma estratégia de sustentabilidade” que constitua a prioridade das empresas. “Se não for assim, se a sustentabilidade for considerada algo à parte, há uma segmentação das várias questões essenciais ao funcionamento da empresa que dificilmente a completarão”, sublinhando que “tem de existir a integração entre as várias iniciativas e os projetos que contribuem para o desenvolvimento da empresa e a estratégia da sustentabilidade, de forma a que esta assuma um carácter prioritário”.

E quando se refere a ‘sustentabilidade’, pensa-a no seu sentido mais abrangente. E neste particular, diverge em relação às áreas que são, tradicionalmente, consideradas no plano da sustentabilidade. É que, afirma, não são três, mas quatro. E explica: “devemos entender a estratégia, não em três componentes – que, tipicamente, são as três áreas que estão nos objetivos de desenvolvimento sustentável das Nações Unidas – mas em quatro perspetivas”. Por isso, para além do ambiente, do económico-financeiro e do social, aponta a ‘continuidade’ numa perspetiva de futuro do negócio. Mas esta, sublinha, só se alcança com a conjugação das outras três.

A nível ambiental, José Morais considera não haver dúvidas da evolução dos fabricantes de moldes. “O sector tem feito progressos significativos, com exemplos que vão desde o encaminhamento dos resíduos, até à utilização de eletricidade de origem renovável, ou os consumos de água, o isolamento térmico das empresas, entre outros”, enumera, adiantando que o mesmo se passa em relação à questão social. “As empresas, apesar das adversidades do mercado e das dificuldades financeiras que boa parte atravessa – quer no domínio da capitalização, quer do domínio do investimento – têm continuado a ter um papel social relevante, seja junto dos seus colaboradores e na manutenção de postos de trabalho, seja nos municípios onde estão integradas porque contribuem, não só para evitar o desemprego como também para o desenvolvimento das sociedades”.

Futuro

Já no terceiro domínio, o económico-financeiro, salienta que “as empresas, mais uma vez, apesar das dificuldades, induzidas quer pelo decréscimo de encomendas, quer pelas condições de pagamento, quer pela quebra dos preços de venda, têm conseguido, no essencial, manter essa sustentabilidade”. E nesta questão, acentua, o sector está a organizar-se e a posicionar-se, de forma a encontrar soluções, seja junto da banca, seja dos fundos de financiamento – o PRR e o PT 2030. “Importa realçar que, independentemente da sua situação, as empresas não deixaram de investir e, portanto, mantiveram a perspetiva de apostar na sua competitividade”.

E isso é, a seu ver, fundamental para o passo seguinte, o quarto da sua lista, o que permite fazer face à sua concorrência internacional: a continuidade, numa lógica de qualidade e competitividade.

“A sustentabilidade também é e deve ser entendida como a continuidade dos bons resultados de carácter ambiental, social e, naturalmente, dos bons resultados económico-financeiros”, defende, considerando que se trata de, afinal, “aprofundar as componentes anteriores, em particular a económico-financeira, de uma maneira muito racional para que as empresas possam manter-se e aprofundar a sua competitividade”.

Mas para que isso se concretize, adverte, é essencial que as empresas adotem determinadas mudanças de atitude. Por exemplo, investir na rentabilização dos equipamentos e ferramentas que, ao longo dos anos, foram adquirindo e apostando na (re)definição de métodos de trabalho. “A verdade é que, infelizmente, nós continuamos a ver as nossas empresas com graus de competitividade inferiores a, por exemplo, as suas congéneres alemãs. E isso não é por terem menos equipamento tecnológico; mas antes, por exemplo, serem inferiores na taxa de ocupação das máquinas ou nos prazos de entrega dos moldes”.

Os alemães, salienta, “estão a fazer um esforço significativo de incrementar em 15 % a produtividade e melhorar entre 10 e 15 % o tempo de entrega dos moldes”, enfatizando que a indústria nacional tem de ter isto em atenção. “Não basta investir em equipamentos, é essencial priorizar a sua rentabilização”, sustenta, lembrando que “evoluímos a nível ambiental e no domínio social, mas continuamos a ter um desempenho abaixo de outros sectores a nível da produtividade”.

“É neste cruzamento entre o económico-financeiro e a continuidade do negócio que se tem que investir mais”. E esse investimento, salienta, “faz-se olhando para dentro das empresas”. Isto significa, no seu entender, dar destaque ao bom uso dos seus recursos e dos seus ativos. E, acrescenta, significa também perceber onde melhorar os vários domínios da cadeia de valor, ou seja, da produção (desde a área comercial ao chão de fábrica) à expedição e assistência pós venda.

Análise

Para que tal aconteça, frisa, “precisamos de analisar os dados de todas as fases de produção”, de forma a perceber qual é a percentagem e qual é o valor que, efetivamente, se traduz em resultados para a empresa e perceber as situações em que tal não aconteceu, analisando as suas causas e procurando evitar que tal volte a repetir-se. Estes dados, acentua, têm de ser “oportunos e fiáveis”, de forma a permitirem uma intervenção atempada e que se traduza em eficiência para a empresa.

“Muitas vezes, os empresários ou gestores estão a tomar decisões baseadas em informações que não são fidedignas e isso prejudica a tomada de decisões”, alerta, considerando que, por isso, “esta análise interna é complexa, mas necessária”. Contudo, para além de olhar para dentro, as empresas têm, também, de direcionar a sua atenção para fora. “É preciso fazer essa análise externa, olhando para os mercados, os concorrentes e os clientes e munir-se de ferramentas de ajuda à decisão para que se ganhe eficácia”, considera.

“Há um limite que as empresas não podem atravessar: estar a vender abaixo do custo. Se o fizerem, estão a caminhar, a prazo, para a rutura”. Lembra que, na questão da produtividade, há uma outra componente muito importante: “os clientes da indústria de moldes estão inseridos numa cadeia de valor que, cada vez mais, enfatiza a sustentabilidade”. Logo, mais cedo ou mais tarde, os fabricantes de moldes têm de apostar nessa vertente.

“Os grandes grupos económicos já têm isso embebido na sua estratégia e transferem-no para os fornecedores de primeira linha que, por seu turno, vão declinando para as outras linhas de fornecimento. Estando a indústria de moldes nesta linha de fornecimento tem, inevitavelmente, de encontrar respostas para poder transformar isto em valor”, adverte, defendendo que “significa que as empresas têm de ser capazes de demonstrar o seu compromisso com a sustentabilidade e de, adicionalmente, mostrar o impacto, positivo e negativo, do fabrico do molde na sustentabilidade global”.

A dificuldade de fazer esta aposta reside, no seu entender, no encontrar de uma fórmula que permita fazê-lo “de forma simples e quase não onerosa para a empresa, o que significa encontrar ferramentas que permitam obter os dados desses desempenhos de forma simples”.